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出版集团选题管理创新五大法则
(2006-11-14 19:23:12)
出版与近代文明

  王建辉著 河南大学出版社  2006.4
  《出版与近代文明》是作者的近代出版史论专著。本书既有学术大视野下的宏观研究,也有近代出版史的微观研究。
  河南开封河南大学出版社营销部
  联系电话:0378-2825001

王建辉
  出版集团运作主要包括改革与发展两个方面,我把它归纳为“2Χ3”,即两件事,各有三个要点。第一件事是转企改制,包括三个要点,一是建立母子公司体制;二是改变身份与社保;三是科学设岗与建立企业薪酬。第二件事是资源整合,包括三大整合,一是人力资源整合,二是财务资源整合,三是业务资源整合。集团化的选题运作和管理,应该是业务资源整合的重要内容之一。
  出版集团何以名之,就是出版主业要突出,虽然出版也可以有辅业甚至是强大的辅业。选题是出版主业的本源和基石,是图书出版的首要环节。从出版的首要环节开始加强管理创新,是很有现实意义的。管理就是生产力。管理创新就是生产力创新。而一个集团的主业水平首先在于其选题管理的水平,集团层面的选题创新主要是管理创新。
  改革开放以来近乎超常规发展的中国出版业,在当前遇到了两个新情况,一是大多数出版单位要实行所谓“转企改制”,包括编辑人员在内的出版从业人员都面临着从“事业人”向“企业人”的转变,这是一种前所未有的巨大心理冲击;二是出版业长期以来以教材教辅为基础的产业体系,由于政策调整而正在发生基础性动摇与改变,“以书养书”的时代一去不返,出版业产品面临重大调整的结构冲击。
  在这种情况下,选题创新对结构改革的意义更为巨大。编辑人员在承受着巨大心理压力的情况下进行选题创新,使出版人做选题管理的单位要考虑,在人心不稳人员可能流失的情形中,怎样减少改革振荡并调动人的积极性,这不能不是一个大问题。针对第二点冲击,一些出版集团不得不采取追求主业突出,辅业强劲的发展思路,有的甚至在非主业方面走得更远。出版主业的利润再也不可能像过去那样高扬,主业利润虽然不一定很大,但影响力要大,这就对选题创新提出了更高的要求。
  什么是选题管理创新,就是转企改制之后的选题管理与事业单位时代的选题管理工作有所区别,体现出企业特点和企业新思路新措施。各个集团的选题创新应该是不同的,但选题管理创新的一些原则是相通的。
  
法则1 建构自主出版体系
 
  出书总思路是战略意图、出版诉求、出版指向和出版格局的总和。出版集团的出书总思路是必须有的。作为一种内容产业和创意产业的一个集团的出版产业,首先就要从这一个总思路出版建构自己的主业体系。
  长江出版集团在成立不久就提出了出书总思路,集团将其归纳为“一主三翼”,即以提高有效的市场占有为主,强化大众出版,优化教育出版;合理化专业出版。为什么这样提?集团的基本考虑是,只有通过“一主”,集团的出版劳动才能得到有效地体现,并通过市场的检验来提高“转企改制”后的出版单位的生存与发展能力和为国家两个文明做贡献的能力,同时通过“三翼”这种国际化的出版分类,明确集团的结构调整的梯级与重点。由于地方出版单位的主管业务长期建立在教材教辅的基础上,一般图书的市场占有一直是我们的一个短板,通过近两年的运作,“一主三翼”的总思路取得了一定成效。集团市场排名由成立时的第16位,目前上升到了第9位。长江文艺出版社与美术出版社,市场排名较为靠前,美术社在7月份全国同类出版社当中排名第一位。
  主要领导与分管领导出版理念的一致性,在集团出书总思路的形成中是最重要的元素。从集团层面说,主要领导是董事长,分管领导相当于执行董事。在出书的指向上两人必须高度一致,才能号令一致。集团的出书总思路,就是集团的主要领导和分管领导在制订选题的过程中形成的共识,也是集团共同的出版理念的一种体现。
  
法则2 特色决定竞争力
 
  选题制订的一个重要原则是定位要清楚。麦克米伦公司的选题和出版物强调严肃和高品位,新加坡大众公司则是通俗基础教育的出版指向。定位的指向一般地说是专业化、特色化,上海出版业提出在工具书、古籍整理、书画出版领域继续走专、精、特的方向。定位就是要让管理者与员工知道该干什么,必须是很清晰的,不能模糊,定位模糊将导致思路混乱。集团的特色定位一方面是出书总思路的下行实践,同时也是各出版单位特色定位的一种组合。
  吉林出版集团在各出版单位特色定位方面采取强制措施,有人把它称之为强制定位。长江出版集团也做了出版单位特色定位的工作,并下发了专门的文件。集团主张在特色定位上要形成共识,这有两个方面的问题。一方面是,是否有必要形成共识,集团与各社要形成共识,这是发展主业的共识,是集团旗下各出版社努力的方向,出版社有了自己的特色定位,出版思路才明确,才能在市场上具有竞争力,特色竞争是一种富有智慧的竞争,能有效地彰显品牌,同时避免集团内部的资源错位与无序竞争状态。另一方面是,如何形成要有共识,即形成什么样的特色要有共识。集团强调两条,一是历史形成,二是市场认可。要围绕特色定位来展开选题共组哦,并期待通过特色定位来形成核心竞争力。
  
法则3 运筹品牌闯市场
 
  众所周知,品牌是市场的通行证。做选题要有品牌意识,才能起点高,立意高。品牌有大品牌,有小品牌。集团组建后,一般的情形是原来各出版单位的“小品牌”在市场上已经运作多年,为市场所认可。而新生的集团还不为人广知,长江出版集团如此,中国出版集团更是如此。集团要求在重要图书较显著位置上,加署“湖北长江出版集团”标准字样。刚开始时,各成员单位的领导与编辑不认可,不习惯,经过一段时间才逐渐为大家接受。在这个过程中,集团讲述了大小品牌的关系问题,同时也出台了一些具体的措施,一是评奖,二是给予支持。中国出版集团也做了类似的工作,推出“中国文库”,这既是资源的再利用,也是推广中国出版集团这个大品牌的尝试。
  这里还有一个问题,就是图书品牌与出版字号的一致性问题。国外的出版业比较注意这个问题,牛津与朗曼词典的结合是显性的。《新华字典》与商务印书馆的结合是隐性的,显性的比隐性的更直观,更具有市场的记忆力,更有利知识产权向出版的倾斜与归属,比如《现代汉语词典》当初如果叫《商务汉语词典》,恐怕就不会有后来的无障碍转移。
  
法则4 选题制定当投资
 
  这应该是一个新概念。出版单位“转企改制”以后,要借鉴企业运作的一般规律。企业的每一个产品都是一次投入,出版者也要把一个选题的设计作为一次对潜在市场的投资行为来看待,要把这个概念向编辑出版人员强力灌输。要有投资评估与分析以及相关的经济学考量。这里包括四层意思:1.要有单个选题的市场与投资分析,这样才有利于判断其盈利水平,对多数出版社来说,书号资源是有限的,每个书号要产生多大的效益,要心中有数;2.要有总盘子的投资分析,即各社年度选题的总投入是多少,产出是多少,要有预算和评估,要有投入产出的概念。3.弄明白一个社一年的盈亏平衡点在哪里,一个年度选题计划在平衡点之上,还是平衡点之下,要搞清楚人力、物力、财力是否能否支撑以及这些资源如何使用,这样才能弄清楚选题的可行性,正确评估选题的市场效应,提高选题的实现度。4.本年度对上一年的选题进行回溯,进行结构分析和绩效检查,建立问责制度。年度选题的评价体系是我们传统出版业的一个薄弱点。
  将选题作为投资来管理,既是一种新的价值判断方式,也是一种业务模式的创新,从过去的模糊管理向量化分析转变,有利于建立有企业特色的管理体系,通过集团的主业为国有资产增值保值做出贡献。
  
法则5 要建设好数据库
 
  做主业目前很重要的一件事就是要注意新的方向,目前来说硬技术和数据化是新的突破口,要为数字出版做好准备。许多出版单位都不太注意数据库建设。数据库可以做到资源专有与共享的结合。数据库可以有很多种,上海世纪出版集团组建了汉语术语、中外文基本语言、中华古籍、中国历史文化、大中小学教育和专业图书六大数据库。目前拥有30亿数据,为图书内容统筹提供支持。
  本文着重说三条:1.作者数据库。其好处是既可以透明化,也将由作者个人单独持有变为共享,就像一个厂店的客户资源应该是共享的一样,此外,也有利于作者资源的进一步开发利用。
  2.出版物数据库。这就是集团的优势,一个出版单位要建立图书数据库,量太小,数据库的特点是海量,出版集团的出版物总和较为接近海量的要求。这个数据库在内容上是专有的,是具有知识产权的数据库。建立出版物数据库有利于为本集团选题提供资源和再利用的条件。有的出版单位和集团说要建立常备书库。前些年辽宁教育社提出建设图书银行,近年上海世纪出版集团提出要有8000种常备书目,也有领导问长江出版集团能不能建立4000种常备书目。这种常备书目有两个概念,一个物态的,一个数字态的,数字态比物态的好,这就是数据库。数据库比常备书目更重要。
  3.营销数据库。即客户数据库。建立集团的客户数据库,有利于拓展和实现选题思路。为了给客户提供方便,长江出版集团建立了一个商业门户网站:长江发行网,目标是中国最大的出版发行门户网。
  始终坚持正确的出版方向,是一切选题及其管理创新的基石。社会效益与经济效益的最佳结合是中国出版工作者的最高追求。而一切创新的关键是人,人是各个层次的选题设计与管理的实施者,一切集团都需要一个关注于业务而不是关注于职务,追求稿子而不是追求位子,琢磨于事而不是琢磨于人的员工团队,才能完成选题的创新与实现。
  
(据《中国新闻出版报》2006年10月11日)
  
ID:2112 发布人: zxf 点击:
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