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论出版社可持续发展
(2006-4-2 22:49:06)
出版与近代文明

  王建辉著 河南大学出版社  2006.4
  《出版与近代文明》是作者的近代出版史论专著。本书既有学术大视野下的宏观研究,也有近代出版史的微观研究。
  河南开封河南大学出版社营销部
  联系电话:0378-2825001

周百义
  如何打造中国出版的百年老店,在世界性的竞争中成为一极重要的力量,这是中国众多出版人一个久远的梦。因为人人皆知,日本的、美国的、英国的、法国的,荷兰的,有多少百年老社,有多少跨国出版集团,他们在诱惑着我们,在挑战着我们。一个五千年文明的古国,有这样先进的社会主义制度,居然所有的出版社加起来年销售额不及一个贝塔斯曼集团,真是让我们从业者感到汗颜。中国近代出版史上,我们不是没有出现过以中华书局、商务印书馆为代表的可以与洋人媲美的优秀出版企业。但今日的中华与商务又能如何呢?是的,我们今天有了销售30多亿的人民教育出版社、销售10多亿的高等教育出版社、外研社,有销售近10亿的机械工业出版社,但这些与国外的大出版社比较,就显得个头儿发育不良。我们的不少出版社,也可以说是绝大多数社,往往是进三步退一步,呈波峰式发展趋势,或者踌躇不前,或者濒临破产的边缘。究其个中原由,尽管十分复杂,笔者认为,追根溯源,用现在一句使用频率最高的话来概括:没有坚持科学发展观,实现可持续发展。
  那么,在当今中国出版企业,科学发展观体现在哪些方面呢?造成上述结果的原因何在?我以为,实现可持续发展关键在如下几个方面。
  一是出版社的产权制度设计。中国的出版社,因为属于意识形态领域,一直都实行严格的审批制。偌大的中国,只有573家出版社(而且包括副牌)。物以稀为贵,出版社实际是半官半商的境界。说是半官半商是因为干部由省部级宣传组织部门考核任命。这种官商不分的机构称之为"事业单位企业管理"。说穿了,是既享受事业单位的保护又享受自我决定分配的优越。目前,根据中央文化体制改革的文件,出版社必须改制为企业。从实际来看,一些地方已经在一夜间变成了某某公司,或者某某集团。但究其实际,主要还是形式上。出版社的组织结构,分配制度,人事安排仍然难以完全按生产需要取舍。所谓的集团,大多还是物理变化而没有实质性的进步。一些大的机构,如中国出版集团,公司牌子挂了许久,如何按企业来运作也还在酝酿之中。实际上,按照现有政策,即使所有的出版社都转制为企业,说到底还是一个国有企业。何况出版社二十年来大多数早已没有财政拨款之说,早已都是企业,现在不过换了个说法而已。但话说回来,即使都转制为企业,与我们早些年普遍存在的国有工商业又有何区别呢?我们回顾一下,在工商企业中,目前还有多少是采取这种国有企业的体制呢?所以,我认为,按照目前的状况,转为国企与我们目前只能说是五十步与一百步的区别。笔者认为,为加快文化产业的发展步伐,我们必须吸取国有企业改革的经验教训,在产权制度上进行大胆革命,在大多数出版企业实行股份制,否则,若干年后,殊途同归,还是要走这一步。
  从中国国有企业的兴衰来看,主要弊端是所有者缺位,经营者职责不明,动力不足,员工普遍自认为是"主人公"但又缺少"主人公"精神,虽然历经多年的政治教育但对人的本性没有丝毫改变,相反培养了一批又一批说一套做一套的干部员工。国有企业的干部是一块砖,经常被搬来搬去。企业的管理团队实行拉郎配,党管干部成了不谋事者的借口。所以,中国的国有企业改革走了一个又一个怪圈,最终才悟出必须"探索公有制的多种实现形式"。那么,在中国的出版企业启动转企改制的时刻,我们是否要反思一下中国国有企业所走过的道路呢?
  实际上,从世界上所有真正"做大做强"的出版企业来看,绝大多数都是股份制这种形式。如日本的4487家出版社中,有2632家为股份制公司,346家为有限公司,254家为个人,其余为社团法人所有。美国大众出版销售商的前五名,兰登书屋、哈珀-科林斯、企鹅、西蒙舒斯特以及时代华纳图书公司,都采取的是股份制公司的组织模式。在法国占居垄断地位的阿歇特图书集团、德国的贝塔斯曼集团、英国的桦榭图书集团,培生集团、新闻集团等,无不是实行股份制的组织形式。何况,中国近代出版史上,最为耀眼的双子星座中华书局、商务印书馆也皆是以股份制的形式发展壮大的。
  目前,中央文化体制改革的有关文件中首次提到了可以实行股份制,但前提是必须是国有企业之间的股份制。与过去相比,这是前进了一步,但是,从中国已经上市的许多国有企业来看,如果是国有之间的股份,实际上在某种程度上仍然是国有企业的集合与拼盘,仍然存在所有者缺位的现象,仍然存在短期行为,存在谁都负责谁都也不负责的局面。也许出版在今天来看是一个特殊行业,大家都害怕承担政治责任而不害怕出版社不能做大做强,不能跻身于世界出版业的前列。实际上,出版物出不出政治问题,从以往的个案分析,并不是因为企业的所有制问题,而是认识与责任心的问题,如果出版社与经营者个人的利益有关系的话,大家才真正把企业的兴衰存亡放到头等大事。假如一纸公文,出版社关门大吉,损失是自己的了,试想,有谁去冒这个风险。所以,笔者认为,中国的出版业要跻身于世界大的传媒集团行列之中,把中国的文化产业做大做强,就必须从现在开始,实行股份制改造,引进资本,引进人才,从制度上保证可持续发展,而不是在"三项制度"改革这种内部机制上耽误时间。这样,在若干年后,中国才会出现贝塔斯曼、企鹅、培生那样的大型跨国集团。
  二是出版社的战略构想。战略关乎全局和长远发展,办什么社,怎么办社,必须有比较明确的规划与办社思路。作为出资人,作为总经理或社长,要有一个较为清晰的战略规划。当然,任何规划都不是一成不变的,在实践中还有需要校正的时候,但无论是新办一个社,还是新上任的社长,都必须在调查研究的基础上充分论证,制定一个比较切实可行的战略规划。这个规划应当包括发展的方向、不同时期的任务与目标,采取的措施与对策。在这个战略规划中,还应当分为经营战略、产品战略、人才战略等。如经营中是仅仅局限于出版环节还是向出版的上下游延伸,是实行一元化经营还是向相关产业发展?在产品的定位上是立足本专业还是向相关专业拓展。在本专业中,是仅仅围绕某一种产品做出特色还是开发几条产品生产线?在人才的使用上,是自主培养还是向社会上积极招揽人才,是分批次引进还是大规模扩张?诸如等等,都要根据实际与发展做出决策,要考虑三年五年甚至十年二十年的计划。如在中国近代出版史上曾产生了重大影响的商务印书馆,当初也是一个以印刷账册为主及少量印刷品的作坊,后来由于张元济的加盟,商务由当初的印刷为主向出版大步进入。但商务在围绕主业的同时也没有放弃相关产业的发展,如文具、玩具、教学影片、幻灯片的制造以及中文打字机、印刷机械的研制,都取得了不菲的成绩。商务还从仅仅在上海一地发展到全国上百个分支机构,从仅仅是一个民族企业发展到跨国经营。商务的发展与所有制结构的设置及高层管理人员的素质有关,他们因地因时抓住发展机遇,成为中国最为成功的出版企业。当代外研社的成功也与他们正确的发展战略有很大的关系。用李朋义的话说,他们的战略是:以出版为中心,以教育培训和信息服务为两翼,产学研结合,数字化出版,打造一个综合性的教育平台。围绕这个发展战略,他们对人员结构、组织结构、产品结构甚至产业结构都进行了调整。在产品的布局上,他们保持传统的外语出版,涉足汉语出版,进军儿童读物出版,考虑科学出版。同时,与国外大出版公司进行项目合作,借船出海,参与国际出版竞争。
  但据我观察,中国出版业中的大多数出版社缺少发展战略。一方面是出版社还没有成为真正的市场竞争主体,而还是一个准行政化的组织机构。这个机构的所有者虽然存在但是一个模糊的概念,因为所有者本人都还只是临时存在的符号。所有者对经营者提出的要求也是模糊的,甚至是短期的。经营者有责任但又没有太大的责任,大不了理直气壮地提出换个地方。有些出版社经营状况较好或许是因为垄断经营或许是因为拥有行政资源或许是因为经营者本人的良知,但这些都不是内在的动力,这种动力是暂时的而不是持久的。何况经营者今天在这个地方负责明天又不知作为一块砖头搬到什么地方去了,何况今天他不管如何努力明天换个上级派来的干部又不知要把他过去的一切否定到什么程度。何况后继者有可能无论是业务素质或是事业心或是个人禀赋都达不到出版家的水平。体制性的弊端导致短期行为已是不可克服的障碍。垄断也正被逐步打破,行政资源也在进行不断地调整,经营者的良知也会因为内因或外因丧失斗志。因此,出版社也就谈不上可持续发展了。
  三是出版社的团队建设。在以知识经济为特征的出版社中,人是最为重要的竞争元素。要保证出版社可持续发展,团队建设至关重要。在管理团队中,如果是一个大型的出版社,实行母子公司制或者事业部制,首席执行官的工作重点在于战略的制定和监督执行上,不需要直接参与具体工作。但在一个中小型的出版社中,首席执行官不仅要制定战略,还要直接参与经营与管理,参与产品的研发与市场营销,要对出版流程中的每一个关键点进行控制。因此,出版社能否有长期的发展战略,做到可持续发展,如上所言,社长、总编辑,或者是总经理的人选至关重要。作为一个文化企业,负责人必须精通所在出版社的专业,并且具有一定的经营管理能力,这样才能制订出符合出版规律的发展战略,并且在纷繁复杂的市场竞争中不断调整产品结构,使之永远保持强劲的竞争力。但目前出版社在理论上是一个意识形态的重要阵地,在出版社主要负责人的选拔上,主要沿袭公务员的选拔程序。在一个充满矛盾的国有企业中,往往是那些没有棱角的人才可能得到高票。这些人虽然是传统意义上的"好人"但绝对不是市场经济战场上的"能人"。还有一些从政府机关派下来的个别人本来就不具有文化人的追求,他们把出版社没有当成市场经济的战场而是当成了一个可供驰骋的"官场"。所以不少出版社不说发展,更谈不上做大做强,往往是起起伏伏在生与死间挣扎。如果我们回顾一下身边那些曾经辉煌但又消沉的出版社,十之八九都是因为主要负责人的更换而带来的噩运。这些胡作非为的人因为"蒙蔽"了上边的"知音",尽管出版社山穷水尽也很难扳下他们,最后到出版社穷愁潦倒才可能易人。有人告诉我,在一个曾有些名气的出版社中,新上任的主要负责人经常如流传的文革中的笑话,将一些常见字念错,让其麾下的博士硕士哭笑不得。念错就念错,这些子民又能如何呢?这就是他们的命运,这就是国有企业的命运。但这种悲剧还在不断地上演。假如这是一个股份制的企业,我们的投资人会容忍自己的资产任由这样一个"干部"来加以蹂躏吗?
  目前,在出版社负责人的选拔上,至少应有三个基本条件:懂专业,有实践经验,正派。懂专业,并不要求其是某一方面的专家,但至少必须具有所在出版社的专业背景,如果对其能有一定的研究或者具有一定的造诣更好。有实践经验,就是要在出版社中担任过具体工作并在相关岗位锻炼过。出版是一个实践性很强并十分个性化的行业,只有身在其中摸爬滚打才能悟出其中三昧的。正派,就必须是一个文化人,是一个具有文化理念、出版精神的人,是一个能团结读书人一块为之奋斗而不是把出版社当做权力场的人。
  当然,在一个企业中,一个负责人不管无论重要,但仅仅靠他一个人是不行的。还必须有一个管理团队,有一个配合默契的管理班子,而不是拉郎配互相拆台明是一盆火暗里使绊子的"领导班子"。除此之外,还要有一批有实践经验的专业人才队伍,一批经营管理队伍。这个团队不是一朝一夕就能培养出来的,需要出版社在持续的发展中积累下的精英。留住这些精英,我们要对其中的骨干许以期权,或者给以丰厚的待遇,但在我们现有体制下,这一切都做不到。或许因为出版社的收入与社会相比还算比较丰厚,或者部分人还有自己的出版理念与文化追求,出版社的人员虽有流动但还不至于出现人才危机,但随着转企改制,员工成为"社会人",对单位的忠诚度随之降低,这种矛盾就会突出。
  从国内到国外的优秀出版社来看,选拔首席执行官是一件十分慎重的事情。外研社的李朋义从一个普通编辑做起,一步步地将出版社带向了辉煌的境界,但他不仅在国内受过良好的高等教育,而且留学英国,有着宽广的视野;人民文学出版社的刘玉山社长尽管是从中宣部派下去的,但他是吉大中文系的研究生,在中宣部文艺局工作多年,多年从事作家作品研究,具有很深的文学造诣与理论修养。何况他也是在出版社工作几年后才升至社长的位置。从中国近代出版史来看,无论是鲁迅、叶圣陶、还是张元济、陆费逵,都是学养深厚之人。保持出版社可持续发展,没有一个与之相匹配的团队是不可能的。
  四是产品线的构建与更新。在市场竞争中,产品能否根据读者的需求,根据新技术新材料的变化不断进行产品创新,也是出版社保持持续发展的关键。在美国电脑行业曾经拥有第11把交椅的王安公司,因为在新产品的开发上步伐缓慢,结果被IBM等一举打垮。在出版业内,国外并不乏出版社破产与被兼并的先例,特别是一些小型的出版社。国内虽然还没有退出机制,但一些在某些专业曾经领先的出版社,因为产品老化、同质化被同行远远地抛在后面。他们依靠卖书号为生,空壳化的现象十分严重,如果按照经济规律或者实行登记制,现有的出版社至少有二分之一会被淘汰出局。何况中国的出版经济在某种程度上是教材经济,约50亿的利润有25亿是教材创造的。随着国家关于教材免费赠送和招标购买政策的推行,加上学生人数的自然减员,依靠教材过好日子的时代一去而不复返了。因此,一个具有一定规模的出版社,要想保持出版社的稳定发展,不能将鸡蛋都放在一个篮子里,必须具有几条产品线在支撑着出版社的经济。而在这些产品线中,与同行相比,必须要有一些产品群具有自己的核心竞争力。远者如解放前的商务印书馆,他们大部分的业务是放在教科书的出版和发行上。他们出版的教科书包括幼稚园、小学、中学、大学、师范、职业学校以及补习学校、民众识字班用书。另一重点是科学技术书籍的编辑和翻译。如伍光建先生编译的《物理学》,谢洪赉编译的《生理学》等。除此之外,还出版了工具书和大部丛书。如《新字典》和《辞源》;还有《万有文库》、《汉译世界学术名著》等。同时,还办了几十种报刊杂志,最有影响的如《东方杂志》和《小说月报》等。商务在五十年间能有如此影响,得益于其完备而合理的产品线。如目前在业内发展迅猛而比较稳健的外研社,他们从外语工具书、教科书发展到少儿类图书的领域,从外语类图书向汉语领域进军,从纸介质媒体向光电介质出版物迈进,形成了自己的覆盖整个外语图书市场的产品线。
  既使暂时拥有了一定的产品优势,但也不可掉以轻心,任何产品都是有一定生命周期的。这主要取决于知识的更新,新技术的出现,加上同行的模仿与竞争。在图书市场上,某一类产品如果具有一些比较优势而占领了较大的市场,而这些产品又不是独家拥有知识产权的,那么其它同行就会进行模仿与跟进,这块市场很快就会被瓜分直至无利可图。按照产品的开发规律而言,必须生产一批,开发一批,研究一批,形成自己的梯形结构。特别一些长线产品,如教材、工具书的出版,就需要比较长的时间。笔者曾供职的长江文艺出版社,1995年开始与中国作家协会合作开发《中国文学作品年选》,当时全国唯此一家。1998年,漓江出版社开始跟进,现在全国不下十家出版社出版这种"年选"。但《二月河文集》因为属于原创产品,至今仍是独家所有。
  目前困惑国内出版业的纸介质读物阅读率下降的问题,实际上是新技术出现的结果。在某种程度上,这与东汉蔡伦造纸对竹简的冲击有些类似。有人预言,到2030年,纸介质媒体将退出市场,这虽有危言耸听之虞,但对于出版者而言加大对新媒体的重视不能说不是一个提醒。
  五是渠道开发与维护。中国由于缺少一个统一的中盘,目前出版社必须把相当多的精力放在渠道的开发与维护上。现有的渠道包括新华书店、民营、邮政、图书馆、直供、网站、读书俱乐部等。对于一个中小型的出版社而言,发行与编辑几乎处在同等重要的位置。如何开发自己的渠道,形成覆盖全国的销售网络,这需要出版社的负责人和负责销售的同志认真分析。对于一个具有产品优势的出版社而言,网络的开发相对容易些,对于一个希望有所发展的中小型出版社来说,就需要用产品和服务争得渠道的信任。现在一些规模较大些的出版社,如高等教育出版社、机械工业出版社、电子工业出版社、外研社等,已经注意到了在各地设立自己的销售中心,或者在当地聘请销售代表,但对于一个中小型的出版社而言成本代价就太高了。
  渠道的建设相对而言比较容易,但渠道的维护与管理则是一件长期的工作。如客户经营能力的大小,经营状况的变化,客户对自己产品的了解与重视程度,都是一个动态的发展过程。特别是一些民营渠道,不少经营者素质良莠不齐,经营规模较小,缺少品牌意识,风险系数较大。出版社就必须注意选择并观察这些经营者的经营状况,随时调整经营策略。从笔者曾供职的出版社来看,目前民营的销售量或除新华书店以外的渠道呈上升趋势,"国退民进"在图书分销市场已是必然。
  当然,困惑出版社销售的还与出版社销售人员的整体素质有关,相当多的地方出版社销售人员多是前些年进社的家属子女或者军队转业人员,这其中不乏优秀者,但整体素质还有待提高。他们必须了解个性化的图书产品,必须向客户介绍自己的产品特色并说服他们,并通过他们影响读者。这项工作,如果在转企改制中得到解决是最为理想的境界,但辞退人员是一件相当艰巨的任务,除非对企业实行股份制改造。
  目前,保持中国出版业的可持续发展,建设几个覆盖全国的,如日本的东贩、日贩,如美国的英格西姆,巴诺-达尔顿等销售或连销店是至关重要的。目前这种连锁的端倪已经出现,浙江、江苏、四川的省级新华书店已跨地区设立分店,但从目前的情况来看,形成全国范围内的中盘尚待时日,这需要我们改革的不断深入与时间的积累。
  当然,实现出版社的可持续发展,也不仅限于上述几个方面。在出版社的发展中,流程再造,投资融资,资金的控制与利用等,也都是十分关键的环节。做好一个出版企业不是一朝一夕的事情,需要假以时日,正鉴于此,笔者抛砖引玉于斯。
  
(据《编辑之友》2006年第2期)
ID:1805 发布人: zxf 点击:
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