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中国出版业与其他行业的差距在哪里
(2005-6-10 8:55:34)
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长江出版集团总编辑 周百义
  我们的出版企业本来是一个最有文化的企业,但有些出版社没有有意识地形成自己的企业文化。
  
  姜汝祥先生所著《差距》一书中,分析了海尔与GE、联想与戴尔、华为与思科、方正与惠普、波导与摩托罗拉、格兰仕与沃尔玛等国内外知名企业各个不同方面的差距。中国的文化产业,也正在分为公益型事业单位与经营型企业单位。具体到出版产业,除少数出版社仍被保留为公益型事业单位外,大多数马上就要转制为企业,成为市场竞争的主体,与国内外出版企业在市场上一决雌雄。这样,我们不能不思考这样一个问题,成为企业后,我们的出版社与其他企业相比,特别是与其他领域成功的企业相比,有哪些差距呢?例如在观念、运营流程、员工素质、战略布局等方面有哪些差距。我们只有正视这些差距,在转制后才不会手忙脚乱。只有找到这些差距,我们才能转变观念,改变思维方式,调整战略战术;才能在第一轮袭来的市场经济大潮中不被呛昏;才能做到可持续发展,做大做强,不违背我们改制的初衷。
  我们与其他行业的差距在哪里,又该怎样来弥补呢?
一、思想观念
  首先,不少人认为出版单位是舆论阵地、意识形态属性强,如果转制为企业,出版社就会把追求经济效益放在首位。这样,有社会效益的图书就没人愿意出版,党的方针政策就得不到贯彻,腐朽没落的思想观念就会泛滥。当然,出版社最好仍由国家作为特殊事业对待,而不要把其全面推向市场。其次,也有人认为,不要看今天提出要把出版社当作企业,但如果有一天出了几本违背出版方针政策的书,涉及意识形态问题,上级就会感觉到危及了思想认识的统一,从而再次将出版社与一般企业区别开来。另外一种观点认为,把出版社转为企业,进而真正落实到实处,说不定是多少年后的事情,万一实施中碰到困难,还会拖延很长时间。
  尽管图书作为特殊商品具有二重性,但首先它是一种商品,具有商品的一般属性。无论是域外发达的市场经济国家,还是新中国成立之前的若干岁月,出版社本来就是一个既有文化传承责任,同时又是一个创造财富的机构。目前提出让出版社从事业单位转制为企业。不过是回归了出版产业的本位,而不是什么创新的举措。大家存在这种观念,主要是出版业在新中国成立后沿袭前苏联的管理政策,被当成了一个重要的宣传阵地,放大了它的意识形态属性而忽略了它的商品属性。所以,出版社在政策的保护下,几乎丧失了参与市场竞争的所有能力,虽然从20世纪90年代开始实行事业单位企业管理,从没有竞争发展到有限竞争,从完全的计划经济向混合经济过渡,但由于其属于特殊行业,准入门槛高,具有一定的比较竞争优势,相对其他行业而言,管理水平不高、劳动效率较低、员工敬业精神参差不齐。出版社主要凭教材教辅垄断经营赚得丰厚的利润,职工平均收入水平一般高于其他行业。目前,出版社转制为企业,实际上是“拨乱反正”,还出版社的本来面目。在出版社工作的员工大都具有较高的文化程度,应当明白这个道理,但由于多年的保护政策,出版社的员工养成了一种“天之骄子”、“天赋特权”的优越感,人们希望政府开放的步伐慢一些,保护多一些,自己的实惠多一点。而对于中华民族文化产业的发展壮大,对于中国参与世界竞争的力度,大家关心较少,对于出版社转制为企业后出版导向的把握危言耸听,只不过希望“上级”考虑政治导向继续维持出版的封闭。从国外的出版业情况来看,按市场规律运行的出版业,并没有出现颠覆政府的后果,也没有将资本主义和平演变为社会主义,而是无形中成为传播本国价值观念的一个阵地,成为国民经济强大支柱的一种企业组织。
  其实,出版的社会效益与经济效益并不矛盾,有社会效益并且适合读者需求的出版物一定会拥有广大的市场。同时,有发展远景的出版企业,也决不会为一时的蝇头小利而降格以求。出版社转制为企业,把文化当作一种产业来经营,是党的十六大报告中已经决定下来的,也绝不会是一时的权宜之计。我们已经看到,今天中国的企业,只有极少数还拥有部分垄断资源,绝大多数已经完全跨入了市场经济,不少的企业因经营不善破产,不少的工人因为工厂倒闭而失业,对于政府保护、计划经济他们已感到陌生,因此,他们知道了市场的竞争是残酷的,优者胜劣者汰。改革开放之初曾经一度辉煌的品牌,如湖北的“沙松”、“莺歌”,北京的“香雪海”等,早已销声匿迹,而海尔、格兰仕、方正、联想、华为、娃哈哈等已经崛起。如果出版业坐以待毙,那些曾经辉煌但已经销声匿迹的企业就是我们的未来;如果我们奋起,海尔等就是我们的榜样。我们应当正视现实,而绝不是去寻求保护。
二、管理团队
  在现代企业里,谈董事长,谈首席执行官,谈管理团队。而在出版社里,沿用的仍是官商不分的亦政亦商的管理体制。出版社有对等的行政级别、社级领导有对等的行政级别、中层干部有对等的行政级别,“党管干部”百分之百正确,但管理团队的能力、经验、合作精神则是次要的。综观出版社管理团队的来源,不外乎几个渠道:一是本单位培养的,这些人大多是编辑出身,懂编辑业务但很少懂经营管理。近年来我们的管理团队“在战争中学习战争”,经营管理经验有所增强,但与其他企业相比,大多数出版社的负责人还是在“摸着石头过河”。二是上级派来的,如宣传部、出版局等机关里的“德才兼备”或资历已到的同志,他们有行政经验但缺少业务知识,他们视野开阔、有干劲,但大多数不得要领,一部分通过交学费逐步积累了经验,有些最终也没能成正果。第三种是系统内调配的,从一个单位安排到另一个单位。这些人或者是与原单位的同事不合作,需要动动,或者是移地提升。因此,很多人是被安排在这个位置,至于管理、效益、发展,则是次要的。因此,谈不上职业经理人,谈不上首席执行官。而在所有成功的企业里绝不会为厂“落实干部政策”而派一个平庸的人去做首席执行官。一个首席执行官的选拔是十分慎重的,他关系到企业的生死存亡。当初的风险投资商唐·瓦伦蒂尼对思科提出的条件是,他必须对管理层的人选有权介入。他挑选了曾在霍尔维尔工作过的约翰·莫格瑞德做CE0,这个人帮助思科建立了一个职业管理团队。
  出版社如果作为一个企业,必须十分重视管理团队的整体素质与管理水平,特别是首席执行官的整体素质。办好一个企业不容易,但办垮一个企业只需一个人就行了。这就是“成也萧何败也萧何”。我们必须改变过去选拔出版社负责人的做法,不要把选拔公务员的程序照搬到选拔首席执行官上来。这里需要我们培育职业出版经理人市场,按照市场规律,挑选出版社的首席执行官。
三、员工素质
  任何一个成功的企业里,员工的素质都十分重要。这种素质一是指教育背景,二是指实践技能。特别是出版社这种文化企业,产品的差异性十分大,每一种产品都有着自己独特的文化内涵,都体现着自己的特殊价值,这就对从业者提出了很高的要求。日本的讲谈社,每年招聘25人左右,这些人是从上万报名者中反复遴选而出的,而且这些从业者都通过不同部门的适应后才开始独立工作。而在中国的出版社里,特别是一些20世纪80年代成立的出版社,很多人缺少良好的教育,然后又为国分忧安排转业军人、安排家属子女、安排各要害部门的关系,一个出版社里,真正受过正规大学教育的人大约只在1/3左右,出版社承担着一个企业本不应承担的义务。
  在一家成功的出版社里,必须把住入口关,即使过去已经造成了既成事实,从现在开始,也必须充分认识到企业在竞争中人员素质的重要性。同时,利用出版社转制之机,对于一些不适应出版社工作的人员,或通过开办具有独立法人资格的辅助产业使之分流,或通过末位淘汰裁减冗员,或按照社会人力成本降低这部分人的工资收入,使一线人员与辅助人员的结构比例协调。人力资源一时不能达到合理程度的,也要通过三五年时间使之逐步趋向合理配制。
四、核心竞争力
  一个企业,很多时候经营战略、管理水平、市场环境与其他企业相比基本是相同的,如果要想在竞争中立于不败之地,或者说保持一定的生存能力,必须具有自己的核心竞争力。所谓核心竞争力,就是你具有的别人无法复制的那部分能力。这部分能力可能是你所拥有知识产权的产品,或者是运营流程,或者足你的市场策略,或者是你的企业文化。如海尔在家电产品的竞争中,为什么能具有领先优势,并不在于它的家电产品在功能上有多少特点,而是它的“五星级服务”和领先一步的发展战略,当然,还有它的“日清日高”的管理制度。沃尔玛的核心竞争力,主要是后勤配送系统和吸引客户忠诚的经营能力。我们国内出版社大多没有自己的核心竞争力。出版社缺少拥有知识产权的重要产品,缺少良好的员工队伍,缺少有前瞻性的发展战略,如果让民营企业或者外资企业介入出版,现有的大多数出版社是会走向消亡的。
  出版社在竞争中,必须明白核心竞争力的重要意义。在与对手的角力中,找到一两件利器。核心竞争力究竟在哪儿呢?这就需要出版社的首席执行官分析自己的优劣得失,有意识地寻找自己的优势,强化自己的优势,将之培养成企业的核心竞争力。并且根据形势的发展,不断调整、充实、完善自己的核心竞争力。当然,国内并不是没有成功的出版企业,但关键是现在还没有人将之总结出来,供整个出版界学习借鉴,提高共同的管理水平。
五、运营流程
  出版社的编、印、发过程并不复杂,从事出版的人都知道是怎么一回事。但正是这种并不复杂的过程,社与社之间却能见出高低。有些社,编印发之间缺少协调,编辑抱怨发行人员不努力,图书没能发好;发行人员抱怨编辑没有出好书,让我们到哪儿去发!其实,从成功的出版社来看,特别是市场依存度很强的企业,编辑、出版、发行每一环节都必须像机器的齿轮一样,啮合十分紧密。一个产品,从确定选题,到编辑修改、润色,确定体例,到版式设计,纸张选用,都要从市场考虑;出版环节根据编辑的建议,要预算成本,选择工厂,确定交书时间;发行环节更要根据产品的进度,让市场部安排宣传营销,销售部联系销售渠道,介绍产品,寄送宣传材料;图书发送时,要考虑发货的时间安排,要搜集图书面市后的销售动态,校正宣传策略,考虑调货或者重印。一本书的成功不仅是各环节之间的配合,更重要的是细节的安排与实施。有一本经营管理类图书的书名就叫做《细节决定成败》,此话道出了管理的精髓。
  当然,如果是一个小出版社,实行扁平化管理,各部门之间还好协调,如果是一个大社,就必须设立专门机构进行协调,保证生产流程不受阻滞;或者划小生产单位,实行事业部制,独立核算,减少生产流程上的障碍。外研社、法律社、机工社、电子工业社等大型出版单位,正在采取事业部制的办法,以改善大型出版社的管理,使之运作方便、高效。
六、企业文化
  许多成功的企业都认为,其成功的秘诀在于有了自己的企业文化。企业文化是凝聚员工的要求,也是持续性发展的动力。香港的一家船务公司,专门成立了东方文化研究中心,每年拨款用于出版研究成果。他们认为,企业竞争的方法是相同的,但企业有没有文化则是不同的。一个具有竞争力的公司一定有自己的企业文化。如惠普建立在社会价值基础上的人性理念,戴尔建立在客户基础上的价值理念。联想的杨元庆将他们的企业文化分为四个阶段,第一阶段是创业文化,第二阶段是目标导向文化,第三阶段是规则导向文化,第四阶段是团队亲情文化。他们的核心理念是:把员工的个人追求融人到企业的长远发展之中。他们的企业精神是:求实、进取、创新。其他,又如海尔“敬业报国,追求卓越”,“海尔只有创业没有守业”等。
  我们的出版企业本来是一个最有文化的企业,但有些出版社没有有意识地形成自己的企业文化。一是对企业文化在用于凝聚人心,鼓舞士气,持续发展中的作用认识不足;二是忙于日常事务,没有刻意去根据企业特点提炼具有代表性的企业文化口号;三是有企业文化但没有注意贯穿在日常生活与事务中,没有将企业文化用在管理与发展中。因此,员工没有主人公精神,没有为企业忠诚服务的意识,没有为自己的客户服务的意识。从目前的状况来看,员工不是考虑企业的可持续发展和企业的财政支持能力,不是考虑国家、集体与个人三者之间的关系,而是过多地考虑自己的收入。对于企业的未来,对于企业的状况,他们并不关心。这样的企业,从竞争的角度来看,是没有希望的。
  总之,我国的出版社与国外成功的出版企业相比,与国内成功的企业相比,各方面都存在很大的差距。缩小这种差距的方法,首先是从体制上解决现有出版单位的产权归属,解决所有者失位的现象,要大胆地借鉴企业的成功发展经验,实行产权多元化,特别是吸取国企改革中的教训,引进民营资本与外资,不要单纯地由不同国有资本合资。实践证明,单纯的国有资本之间的合资,依然是聚集在国有的旗下,不利于互相监督,企业仍然缺少动力。二是彻底改变选人用人的机制,通过组织推动,市场化运作,培养职业化的管理团队,特别是要选好首席执行官。三是建立完备的企业管理制度,通过制度保证企业可持续发展。尤其是前两个方面,在今天来看,是非解决不可的问题,否则,中国出版业与先进企业的差距将会越来越大。
  
(据《编辑之友》2005年第3期)
ID:1063 发布人: zxf 点击: 505次
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